MCFR.KZ Медицина

Принятие решений как базовый компонент управленческой деятельности в медицинской организации

  • 4 апреля 2018
  • 86
Принятие решений как базовый компонент управленческой деятельности
Принятие решений как базовый компонент управленческой деятельности

Одним из условий успешного управления медицинским учреждением является постоянная готовность и способность его руководителя принимать правильные решения, от которых зависит эффективность и организация медицинской деятельности.

Руководителю медицинской организацией необходимо свободно ориентироваться в сфере современных методов управления. Статья поможет сформировать четкое представление о принятии управленческих решений. 

Решением можно назвать любой выбор независимо от того, касается он незначительных вещей (выбор галстука) или жизненно важных (выбор местожительства). Несмотря на обилие альтернатив чаще всего решение повседневных задач проходит без лишних раздумий, тогда как решения, выстраивающие траекторию нашей жизни, принимаются только после тщательного взвешивания всех «за» и «против». Хотя по определенным психологическим причинам мы можем долго думать над малозначащими вещами и реактивно реагировать на более важные.  

Принятие решения в рамках управления организацией и в повседневной жизни – не одно и то же. Главные врачи медицинских организаций и руководители органов управления здравоохранением принимают важные решения, связанные с охраной здоровья десятков тысяч людей, приобретением медицинского и иного оборудования на сотни миллионов тенге, организуют работу своих многочисленных трудовых коллективов, решают иные масштабные задачи.

Чем выше уровень управления в медицинской организации, тем сложнее психологически нести ответственность за важные решения. Увольняя плохого работника, руководитель с одной стороны обрекает его на безработицу, но с другой стороны спасает репутацию целого учреждения.

Организационные решения

Главным параметром, отличающим эффективно действующего руководителя от его подобия, является компетентность. Умение правильно поставить вопросы и найти наиболее рациональные решения на них позволяют опытному руководителю медицинского учреждения добиться от своих врачей, медсестер и младшего медперсонала достижения высоких результатов.

Организация деятельности предполагает, в свою очередь, структурирование работы учреждения и координирование действий ее подразделений, определение вопросов, решение которых входит в компетенцию руководителей структурных подразделений. На уровне мотивации следует определить потребности работников медучреждения, степень их удовлетворенности и меры по дальнейшей комфортизации работы персонала.

Организационные решения, целью которых является выполнение организацией поставленной задачи – обеспечение качественного медицинского обслуживания населения, входят в круг обязанностей каждого руководителя. Они признаются эффективными, если их реализация способствует наиболее качественному выполнению миссии. Организационные решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

     В основе запрограммированного решения лежит определенная последовательность действий, то есть оно напоминает решение математического уравнения, где выбор ограничен количеством и направлением альтернатив. Например, если для обслуживания 10 пациентов нужна 1 медсестра, то для 30 пациентов понадобится 3 медсестры.

     Программирование помогает принять наиболее эффективные решения, так как наличие плана минимизирует количество ошибок и облегчает принятие решений в аналогичных ситуациях. Запрограммированные решения рекомендуется принимать только в том случае, когда их эффективность подтверждена, так как от этого зависит репутация главного врача и всего учреждения. Для этого методология принятия решений должна быть обоснована теми, кто ее реализует.

          Незапрограммированные решения принимаются в незнакомой ситуации, которая не имеет внутренней структуры или обусловлена неизвестными факторами. Здесь принятие решения основывается не на последовательности конкретных действий, а на выработанной руководителем медицинского учреждения процедуре принятия решений. Например, незапрограммированное решение уместно для повышения качества обслуживания пациентов или усиления мотивации сотрудников медорганизации.

Как правило, реальные управленческие решения редко можно назвать сугубо запрограммированными или незапрограммированными, это как бы полюса, между которыми располагаются конкретные ситуации: какие-то из них ближе к одному полюсу, какие-то к другому. Принятие запрограммированных решений отнюдь не исключает проявления личной инициативы, как и принятие незапрограммированных решений не исключает полезности обращения к опыту принятия запрограммированных решений.

Компромиссы

Следует сказать, что в процессе принятия организационных решений непременно обнаруживаются их негативные стороны. Решение, которое учитывает интересы всех заинтересованных лиц, принять почти невозможно. Чаще всего результат удовлетворяет одних за счет ущемления других, поэтому так важен системный подход в управлении медицинской организацией, учитывающий последствия управленческих решений для всех звеньев учреждения.

Руководитель работает эффективно, если принимает факт наличия недостатков у решения и не позволяет негативным аспектам парализовать его волю, отказаться от принятия решения. В конце концов, полностью избежать нежелательных последствий нельзя, «чтобы что-то получить, готовься что-то отдать». Идти на компромисс – крайне важное умение. Однако в определенных ситуациях отказ от принятия поспешного решения тоже может иметь положительный результат. 

Сказанное выше подводит нас к необходимости всесторонне рассмотреть процесс выбора одного варианта из нескольких.

Как принимаются решения

Процесс принятия решения имеет две стороны: логическую и психологическую. Логически сделать выбор легко – надо всего лишь определить направление действий, хотя при этом вероятность ошибки не исключена полностью. С другой стороны, на процесс принятия решений влияет психологическая природа человека, которая заключается в личном и профессиональном опыте, социальных и ценностных установках.  Поэтому один и тот же руководитель может применять как рациональный подход (обдуманный), так и психологический (спонтанный). 

Существующая классификация решений включает в себя интуитивные, основанные на суждениях или рациональные решения. От профессионализма врача, накопленного опыта, приобретенного умения и интуиции зависит результат лечения больного. Специалисты по традиционной медицине при диагностике состояния здоровья человека, выборе адекватных методов лечения в каждом конкретном случае обращают внимание на психологию больного, клиническую картину болезни и придают интуиции врача важное значение. Часто от нее зависит правильность диагноза, тактика лечения больного, эффективность терапии и профилактика заболевания.

Особенность интуитивных решений заключается в том, что выбор основывается на ощущении его правильности, которое, в свою очередь, формируется на основе опыта, накопленных знаний, умения понимать и чувствовать пациентов. Чтобы принять интуитивное решение, не требуется никаких логических построений и даже полного видения ситуации.

Решения, основанные на суждениях, часто напоминают интуитивные, потому что процесс их принятия скрыт от внешнего наблюдения. Этот вид решений основан на знаниях и опыте руководителя, главного врача, которые он получил в аналогичных ситуациях и которые может снова успешно применить. Суждение помогает не только добиться успеха в повторяющихся ситуациях, но и совершенствовать методы запрограммированных решений.

Решение, в основе которого лежит суждение руководителя, принимается быстро и не требует никаких финансовых затрат. Однако принять его не всегда легко, учитывая психологический характер человеческого взаимодействия. Опираться на здравый смысл при решении вопросов – не всегда самый успешный путь. Ориентированность на опыт также может нанести вред, делая ум руководителя излишне консервативным, закрытым от новых решений.  

Этапы принятия рационального решения

Преимущество рационального решения перед основанным на суждениях заключается в том, что на первое из них не влияет прошлый опыт, то есть процесс принятия решений всегда начинается с анализа конкретной ситуации. Принятие рационального решения проходит в 5 этапов: диагноз проблемы, подбор критериев для решения, поиск альтернатив, их оценка и выбор.  

Диагноз проблемы

Рациональное решение проблемы начинается с постановки правильного диагноза. Правильно определить проблему часто оказывается крайне трудно в силу большого количества внутренних связей в медицинской организации.

В силу сложности диагностики проблемы она представляет собой поэтапную процедуру, сопровождающуюся принятием решений. Во-первых, следует выявить симптомы, например, такие, как низкое качество оказания медицинских услуг, неэффективное использование ресурсов, недовольство пациентов, напряженная атмосфера в коллективе и т.д. Это поможет составить полную картину проблемы. Однако за одним симптомом может стоять сразу несколько факторов, поэтому принимать решения руководитель должен только после тщательного выявления всех связей между симптомами и их источниками.   

Причины возникновения проблемных зон в деятельности организации должны быть подкреплены исчерпывающей информацией, которую можно получить, проведя опросы, беседы с пациентами, наблюдение, экспертизы и проверки, изучение книг жалоб и предложений. Именно релевантная информация (относящаяся к делу) является фундаментом решений, поэтому она должна быть полной, достоверной, точной и соответствующей данной проблеме.

Подбор критериев для решения

Чтобы процесс решения проблемы осуществлялся правильно, руководителю медорганизации необходимо выбирать альтернативу с учетом ограничений (по ресурсам, по документам, по кадрам и т.д.), иначе будет потеряно много времени или выбран нереалистичный вектор действий.    

Кроме ограничений руководитель определяет критерии оценки альтернатив. В медицинской организации наиболее эффективен клинико-экономический анализ, основанный на сравнительной оценке качества профилактических и диагностических методов, медикаментозных и немедикаментозных методов лечения в связи с предполагаемыми результатами и затратами вмешательства. Методология клинико-экономического анализа поможет определить экономическую целесообразность использования различных методов и способов.  

Поиск альтернатив

Следующим шагом является определение круга альтернативных решений, из которых будет сделан выбор. Конечно, не всегда руководитель медорганизации в силах выявить все виды таких решений, особенно если это, к примеру, оперирующий хирург, проводящий в день 3-4 операции.

Важными составляющими успешной реализации этого этапа являются экономия времени, сравнительно широкий спектр возможных решений (включая бездействие), направленность на устранение причины проблемы, а не одного из симптомов.

Оценка альтернатив

Перед тем, как принимать решение, необходимо провести предварительную оценку альтернатив. Оценка представляет собой выявление сильных и слабых сторон решения, прогноз последствий такого решения. Большую роль на этом этапе играет возможность компромисса, так как ни одно решение не может быть идеальным.

Оценка может выражаться в разной форме, в зависимости от цели. К примеру, бизнес, в том числе и медицинский, строится на прибыли, поэтому одной из форм оценки будет воздействие принятого решения на прибыль частной медорганизации. В некоммерческой организации на первом месте будет высокое качество медицинских услуг при минимальных затратах.

Выбор альтернативы

Этот этап является достаточно простым при условии грамотной диагностики проблемы и тщательной оценки альтернатив ее решения. Руководитель медицинской организации ориентируется на решение, сулящее наиболее благоприятный результат. Однако сложная проблема требует наличия у руководителя медицинского учреждения достаточного опыта и умения формировать суждения. Часто из-за нехватки опыта, времени или других условий выбор падает на приемлемое решение, даже если оно не является потенциально лучшим.

Реализация решения

Чтобы принятое решение принесло медицинскому учреждению пользу, нужно суметь его правильно реализовать. Это напрямую влияет на его эффективность. Хорошее решение, как правило, автоматически признается всеми. В другом случае руководителю медорганизации нужно в рамках беседы обосновать коллективу свою правоту.   

Решение, подкрепленное доверием участвующих в ситуации людей, приносит наиболее богатые плоды. Вовлечь других в процесс принятия решения – хорошая возможность упрочить свои позиции и наилучшим образом реализовать именно это решение.  

В процесс принятия решений входит также обратная связь, действующая с момента осуществления решения. Анализ результатов немыслим без отслеживания и контроля результатов. На этом этапе руководитель медицинского учреждения получает ценные данные о том, насколько последствия принятого решения соответствуют ожиданиям. Это позволяет скорректировать деятельность медицинской организации, не дожидаясь, когда решение нанесет ей ущерб.  

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Участвуй в наших семинарах

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Мы еще не знакомы?

Давайте познакомимся!
Пользователи, которые зарегистрированы на сайте, имеют ряд преимуществ:

  • Читают закрытые материалы
  • Первыми узнают последние новости
  • Пользуются всеми возможностями сервисов  

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
1 минута, и вы продолжите чтение
Зарегистрироваться