MCFR.KZ Медицина

Эффективное управление бизнес-процессами в медицинской организации

  • 18 июня 2018
  • 41
Эффективное управление бизнес-процессами в медицинской организации
Эффективное управление организацией

В статье представлен практический опыт внедрения современных клининговых технологий по принципу инсорсинга в ГКП на ПХВ «Областной перинатальный центр» Мангистауской области.

В настоящее время система здравоохранения делегирована на локальный менеджмент и самостоятельность управленческих решений в медорганизациях, поэтому их руководителям сегодня нужно самим изучать свои сильные и слабые стороны, прогнозировать риски и видеть возможности для развития организации. 

Среди родовспомогательных организаций области ГКП на ПХВ «Областной перинатальный центр» Мангистауской области (Центр) является крупной лечебно-диагностической медицинской организацией и представляет для изучения свой опыт повышения эффективности управления предприятием.

В среднем за год через Центр проходят более 14 тысяч пациентов, происходят до 8 тысяч родов, проводятся свыше 3 тысяч акушерских и гинекологических операций. Центр является третьим уровнем регионализации перинатальной помощи для оказания акушерско-гинекологической и неонатальной помощи беременным, роженицам и родильницам группы высокого риска, новорожденным, а также для выхаживания недоношенных и маловесных детей. Кроме того, Центр принимает беременных с патологией и осложнениями, с самыми тяжелыми сопутствующими заболеваниями из всех районов и городов области.

В 2012 году Центр изменил организационно-правовую форму на государственное коммунальное предприятие на праве хозяйственного ведения. В этой связи проведены преобразования в управлении и финансовой деятельности организации. Утвержден план мероприятий по организации работы на ПХВ, созданы рабочая группа по пересмотру системы оплаты труда, служба по управлению качеством медицинской помощи.

Таким образом, в условиях развивающегося рынка медицинских услуг, социальной  и финансовой ответственности Центр стал базой для внедрения новых технологий менеджмента и стратегического планирования.

Важно! При этом ожидалось не уменьшение, а приумножение доходов медицинской организации за счет включения внутренних резервов. 

В современных условиях отечественной системы здравоохранения, когда функционирование медицинской организации происходит в условиях недостаточного финансирования, необходимо структурировать и ранжировать управленческие решения на уровне локального менеджмента.

                                                                                        

«Actualis: Медицина»

42


Гостевых доступов осталось сегодня на электронную систему «Actualis: Медицина»


ИССЛЕДОВАНИЕ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ ВНУТРИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель статьи – исследование централизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов внутри медицинской организации, а также централизация вспомогательных процессов с целью эффективного и рационального использования внутренних ресурсов.

Каждый руководитель медицинской организации сталкивается с необходимостью решения проблемы, как наилучшим образом использовать ограниченные финансовые и материально-технические ресурсы.

Внедрение новых управленческих решений в части менеджмента вспомогательных функций МО относится к области стратегического управления МО. Вспомогательные функции, такие как уборка МО, охрана, техническое обслуживание зданий и оборудования, могут осуществляться как своими силами, так и передачей их сторонней организации. В процессе деятельности на статусе предприятия на праве хозяйственной деятельности назрела необходимость внедрения современных технологий профессиональной уборки медицинской организации.

Внимание! Ведь одна из основных задач современной медицинской организации это обеспечение санитарно-эпидемиологической безопасности. И важнейшей составляющей системы инфекционного контроля является организация профессиональной уборки и дезинфекции.

Микробиологический пейзаж внутрибольничной среды – это более 300 вирусов, бактерий (в основном, непатогенных и условно патогенных), грибов, простейших. Более 70% всех инфекций, связанных с оказанием медицинской помощи (ИСМП), вызываются грамотрицательными бактериями. Обязательное проведение качественных дезинфекционных мероприятий в медицинских организациях наряду с лечебно-диагностическими, организационными, санитарно-техническими и другими мероприятиями позволяют предупредить возникновение и распространения ИСМП.

Теперь возник вопрос: аутсорсинг или инсорсинг?

Аутсорсинг – передача функций и процессов сторонней организации. В случае аутсорсинга больницу убирает клининговая компания. Аутсорсинг удобен для руководителя снятием нагрузки за обеспечение службы, решение кадровых вопросов и т.д. К сожалению, аутсорсинг на долгосрочной основе не менее 3 – 5 лет не возможен на рынке государственных закупок. Ежегодная смена поставщиков обязательно отрицательно скажется на качестве оказания этих услуг.

На сегодняшний момент клининговых компаний, способных оказать специализированную уборку, фактически нет. При этом аутсорсинг имеет значительные недостатки:

  • во-первых, стоимость. На сегодняшний день минимальная стоимость уборки клининга в области составляет 500 тенге за кв.м. в день.  Для здания площадью 7000 кв м. стоимость  клининга обойдется в 3 500 000 тенге, не считая мытья стен и окон и не умножая в 3 раза, так как уборка в родовспомогательных организациях проводится 3 раза в день.
  • Во-вторых,  невозможно сравнить уборку офиса или магазина и больницы. Клининговая компания должна иметь определенные профессиональные знания о тонкостях уборки и дезинфекции медицинской организации. Поэтому прежде, чем допускать клининговую компанию в медицинское здание, необходимо проведение обучения о внутрибольничных  инфекциях, соблюдении правил стандартов уборки, собственной безопасности, о взаимоотношениях сотрудников и т.д.
  • В третьих, в случае аутсорсинга и передачи части функций сторонней организации неизбежно сокращение персонала. Эта было бы крайне нежелательно для тех санитарок, некоторые из них являются единственными кормильцами своих семей.

Выходом для реинжиниринга процесса стал инсорсинг – укрупнение и концентрация процесса в одном подразделении не только клининг-службы, но и сервисного снабжения отделений Центра.

     Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Важно! Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

  • определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь, основного);
  • определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Под реинжинирингом бизнеса понимается совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

М. Хаммер рассматривает реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Инсорсинг (англ. Insourcing) – это передача проекта работнику или отделу внутри компании вместо того, чтобы нанимать внешнего исполнителя или компанию для выполнения данной работы. Инсорсинг – это централизация финансовых, материальных и трудовых ресурсов внутри медицинской организации, а также централизация вспомогательных процессов. Инсорсинг дает возможность эффективно и рационально использовать внутренние ресурсы, делегировать полномочия руководителю процесса, увеличить заработную плату исполнителям.

Проведенный SWOT-анализ показывает, что сильных сторон при инсорсинге гораздо больше.

Сильные стороны:

- дешевизна;
- концентрация персонала, материальных и финансовых ресурсов;                                            - возможность учета расходования воды и моющих и дезинфицирующих средств, уборочного инвентаря;
- повышение качества услуг и зарплаты;
- применение новых технологий;                          - повышение эффективности;                                       - увеличение производительности;                              - повышение репутации Центра;                                          - отсутствие жалоб от сотрудников и пациентов; - масштабность решения проблемы;                          - концентрация всего младшего персонала в одном месте;                                                            - исключение морального подавления врачами и медсестрами;                                                           - возможность применения новых технологий на практике (усовершенствование уборочного инвентаря, использование передвижных систем для уборки – мобильность, нет необходимости поднятия тяжести);                                                       - использование механизированного оборудования (поломоечные машины);                       - во главе службы стоит медсестра (не сестра-хозяйка, которая такая же санитарка);                      - возможность осуществления мониторинга потребности в дезинфицирующих, моющих, чистящих средствах.

Возможности:

- применение бригадной формы;
- применение элементов механизации;
- равномерное распределение нагрузки;
- создание технологии и стандарта;
- постоянное обучение;                                            - постоянное пополнение кадрами.

Слабые стороны:

- жесткость штатного расписания;                        - низкая зарплата сотрудников;                                - низкое финансирование;                                          - отсутствие технологии, стандартов уборки, обучения персонала;                                                 - сложность переходного периода;                               - требуется активное участие руководства.

Угрозы:

- увеличивается нагрузка и ответственность на руководителя центра сервисных услуг, экономический отдел;                                             - отсутствие специальных знаний;                         - неготовность коллектива к новшествам;           - неэффективное использование трудовых и материальных ресурсов;                                        - трудности найма персонала и обучения;           - порча оборудования, дополнительные траты.

Проведен хронометраж работы санитарок Центра. Оказалось, что ежедневно от 3 до 5 часов рабочего времени санитарка тратит на различные задания: на сопровождение пациентов на исследования, в другие отделения, курьерская работа, забор результатов анализов из лаборатории и т.д., кроме ухода за пациентами. Получается, что младший медицинский персонал практически выполняет обязанности курьера – «принеси-подай», а на проведение уборки времени у нее фактически не остается. Сама уборка прерывается также различными заданиями, соответственно о качестве уборки можно и не говорить. Все это, в свою очередь, отрицательно сказывается на качестве лечебно-диагностического процесса, приводит к физическому утомлению санитарок, нервозности всего персонала и пациентов:

  • персонал тратит много времени и усилий на излишние нагрузки (поднятие тяжести – полного ведра воды, смена воды после каждого помещения, отжим тряпок руками, перемещение инвентаря из помещения в помещение, использование неудобной трудно используемой швабры и т.п.). Следствием этого является низкая производительность труда, усталость и текучка кадров.
  • Высокий расход воды (на одну палату в 30 кв. м. используется по 2 ведра воды на каждую уборку. В день такие уборки проводятся трижды. А общая площадь здания центра 7000 кв.м., не считая стен и окон), дезинфицирующих средств (в ведре обычно разводится 7 – 10 литров готового раствора, которого достаточно только для одного помещения не более 30 кв.м.).
  • Постоянная смена ведер, швабр, тряпок согласно назначениям помещений, которые хранятся в многочисленном виде в санитарных комнатах каждого подразделения.

Поэтому поднять обеспечение лечебно-диагностического процесса на качественно новый уровень без перемен в организации работы санитарок не представляется возможным.

Читайте далее:

Эффективное управление бизнес-процессами в медицинской организации

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Участвуй в наших семинарах

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
Мы еще не знакомы?

Давайте познакомимся!
Пользователи, которые зарегистрированы на сайте, имеют ряд преимуществ:

  • Читают закрытые материалы
  • Первыми узнают последние новости
  • Пользуются всеми возможностями сервисов  

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
1 минута, и вы продолжите чтение
Зарегистрироваться